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网易汽车7月2日报道 2010年自主品牌的开局有那么点意思，3月26日奇瑞在安徽芜湖举行第200万辆下线仪式，这是中国第一个突破两百万辆的自主品牌。然而，媒体闪光灯的聚焦在两天后转向了瑞典的哥德堡，吉利控股集团收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权的交易正式签约。

如此的开局，奇瑞的老将金弋波都难以预料。

历经十多年，这个扛着中国自主品牌大旗的老大面临着严峻的市场挑战，吉利、比亚迪等小兄弟纷纷崛起，抢占市场的蛋糕，以低价挑战的经典策略已经备受考验，另一方面，大众、丰田等在华合资企业通过内部成本降低计划，迫使包括奇瑞在内的中国企业要开始重新寻找新的核心竞争力。

历史的重新洗牌，这是奇瑞在多年前所亲历过的，不让“杯具”扣在自己身上，奇瑞在2007年开始思索新一轮的出路。

“一个企业做大不是最重要的，做强做久才是最重要的。”在接受《汽车观察》近日专访时，现任总经理助理的金弋波很有感触地说，从2008年的“蓄势”，2009年的“布局”，今年奇瑞正在“精耕”，将战略部署进行深化。

当然，现在还并未到开香槟的时刻，对于奇瑞来说，第二阶段的成果要等到2013的“突破”年，他们期望将奇瑞打造成具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌。而更长远一点的目标是“国际名牌”。这是过去十多年以来中国最成功的国内自主品牌对自己的再定义。

听起来似乎很熟悉，没错，这和奇瑞此前第一次走出国门有些相似，他们当时雄心勃勃地要成为“中国的名片”。就在奇瑞调整战略的过程中，汽车业进入了一个全新的时代，中国企业挤入世界第一的宝座上，对企业之间的关联度以及市场自身的全球化程度也更深。在借助中国汽车业强劲的发展势头，奇瑞能够再次梦想成真吗？

再定义

毫无疑问，此前，奇瑞在突破合资品牌封锁中，成为自主品牌的代表。一个白手起家的小角色和国际巨头竞争，在这个最激烈的商业场上，这个年轻的本土制造商用自己的Logo更改了行业发展的固有顺序。

2007年8月22日是奇瑞值得纪念的日子——第100万辆汽车下线，达到这一数字，奇瑞用了7年零8个月的时间。100万台下线后，奇瑞该往何处去？这是当时多数媒体的疑问。

这也是奇瑞所思考的问题。“2007年以前，我们追求奇瑞的快速发展，而这一阶段后，我们悟到要“又好又快的发展”，而‘好’还放在了‘快’的前面。”金弋波对《汽车观察》说。

在2007年年前，奇瑞曾制定每年5款新车发布的庞大计划，但在当年下半年奇瑞却暂停了部分新车上市，同年它也并未实现全年销售目标。放缓脚步是为了今后走得更稳。

在酝酿一场轰轰烈烈的伟大变革前，内部的碰撞如同无数个打一枪换个战地般烽烟四起。这场改革前期并没有想象中那么振奋人心，金弋波的印象中，改革之初，负责销售的老总习惯性地催促着：“研发要跟上，新车快些推出，赶快上市！”

抱怨中还夹杂着些许的痛苦，因为这种颠覆是将一切传统的方式都摒弃掉。不把量看得很重，而把品牌看得很重，把品质看得很重。产品开发、销售及售后、战略规划等方面的综合能力按照国际上成熟的做法在每个环节上推行，这事实上是一场脱胎换骨的蜕变。

如果说在创业初期，技术派的派管理者尚能应付，而当它的发展速度呈几何倍增长时，这就成为奇瑞发展的瓶颈。要建立一个适宜大公司的决策系统、管理层和企业文化，是此次转型的重中之重。

2008年经过一年的“内化”，营造一种以企业文化、工作品质为中心的公司氛围，推行“三分技术、七分管理、十二分文化”的理念，奇瑞的总经理尹同跃也刻意从一些具体事务中摆脱出来，将重点从工程技术转为组建优秀的管理层，重新梳理组织机构，整个公司的管理流程也在进行优化和简化，管理方式则从过去的考核逐步过渡，实施独立核算。奇瑞上下在磨合中前行。

就这一年的时间，一些狂热技术派的管理者开始有些转变，以不同的视角审视自己，他们开始思考如何变成一个有效的管理者，这对于企业自身或是个人来说无异于一场自我战争。脱胎换骨，是奇瑞实现品牌提升的必然过程。一年时间，公司上下基本达成一致，开始以国际化品牌塑造为目标，打造一个全新的奇瑞。

在求变的过程中，创新和差异化是奇瑞一直在坚守的。在其他企业追求合资模式时，奇瑞坚持的是自主研发。“和取巧干相比，我们是实干，踏踏实实做出来的东西还是扎实一些。”金弋波说。

2009年开年，奇瑞围绕“品牌、技术、营销、国际”大刀阔斧地全面布局。如果看到那一年的成绩，奇瑞的表现还是有可圈可点之处，他们突破了自动变速箱的瓶颈，并推出三个新品牌——开瑞、瑞麒、威麟，还涉足微车、商用车两个蓝海。

当然，成效时显而易见的，就用了两年半的时间，奇瑞第200万辆下线，成为第一个达到200万辆级别的自主品牌企业。将颠覆、再定义做得更深入的精耕2010年，奇瑞再次表明在研发上的大举投入，中国首个由企业创建的国家级汽车实验室“汽车节能环保国家工程实验室”正式挂牌，即将落成并投入使用的试验技术中心是目前国内汽车行业规模最大、最为全面的综合性汽车试验技术中心，在亚洲乃至全球都居于领先地位。

“与别人玩法不一样，似乎总是比别人多走半步棋。”尹同跃很明白奇瑞并非天生全能，唯有在挖掘自己技术潜力的同时建设国际化品牌。

海外收拳

产品布局的同时，奇瑞也开始在地域上进行规划，要是再发展仅限于安徽芜湖当地，奇瑞上下感觉并不能大展拳脚。

今年5月17日，奇瑞鄂尔多斯项目开工仪式在内蒙古鄂尔多斯市东胜区装备制造基地举行，虽然没有大张旗鼓地进行媒体宣传，但这是奇瑞在发展中的又一重大举措。鄂尔多斯项目所在的西部地区，规划从零部件起步，逐步开始整车改装，最终形成年产30万辆SUV、皮卡、商务车、改装车的生产能力，占有全国20%以上的市场份额。

目前河南开封项目主要以微车和轻型货车为主，立足中原，辐射全国；正在建设的大连基地主要以乘用车为主，覆盖东北区域和承担海外销售的任务。

作为最早走出国门的中国汽车品牌，奇瑞目前的国际市场销量已占总销量的23%。海外市场的试水布局，使得这家年前的公司在摸爬滚打中磨练得更加成熟。

2001年奇瑞偶然将轿车出口至叙利亚，就在奇瑞高层犹豫是否出口时，他们亲自去实地考察了很多中东国家，根据具体情况分析市场，越来越多的国家开始主动上门要求购买汽车。

要走出去的强烈意识，此后奇瑞一度出口到80多个国家和地区，但在看似辉煌的业绩背后，奇瑞遇到了几个问题：第一是运输船期很大程度上影响了出口；第二是运输成本很高；第三耗时太长，耗损率也比较高；最后是关税问题。由于出口量一直不能上升，政府给予压力不小，国内行业竞争对手也让其受到了非常大的阻力，中国公司常常是得知同行向某一国出口成功后便蜂拥跟进，比如在北非的阿尔及利亚，几乎所有的中国自主品牌汽车公司都在那里布点销售。

“这都是需要我们解决的。”金弋波说，收拳是为了将来更好地出击。树立强有力的国际形象顺理成章地成了第二阶段转型的重点。他们调整了战略，并不寻求摊子铺大，而以建立生产基地为核心的海外发展模式，在海外寻找战略发展点，如东南亚、非洲、南美等建立生产基地，同时发展周边国际业务，这些国家中关税很低，甚至是零关税，奇瑞认为这都是发展很好的条件。为了加强这些海外战略基地的力量，他们将优秀的人才输送到那边。效果是显而易见的，现在已经投产的12个基地今年5月销量比去年同期增长了200%，已达到三千多辆。

收缩海外战线的过程中，奇瑞还面临着2009年连续一年国内车企并购潮的诱惑。他们并非无动于衷，在北汽收购萨博之前，他们有意图和萨博接触；而吉利和沃尔沃联姻的消息不胫而走后，他们也寻求过银行和投资商的帮助，试图加入沃尔沃的竞标者行列。

但是，最终的结果是，他们并未出手。

这并非是奇瑞没有财力。并购无非是想借力发展，而这一思路从奇瑞诞生那一刻就融入发展的模式中。在模仿后加以创新的奇瑞，先后与奥地利AVL、戴姆勒·克莱斯勒、菲亚特、量子公司等合作，第一阶段中，奇瑞超乎预期的成功也得益于此，“那些所谓的难于摸索的技术在尹同跃看来“就是一层窗户纸，我们已经给它打破了”。

面对诸多并购的诱惑，仅是取得品牌，而不能拿到核心技术，宁愿放弃。“并购如果真能1+1>2，还是挺值得一试，但这个过程中有太多影响或制约因素。”金弋波说。

当底特律三大巨头已步入偶像的黄昏，本土汽车品牌超快的增长势头迫使奇瑞永不停歇地进行自我驱动。在这场永无止境的竞争中，奇瑞的各项创新模式还在继续。